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戦略的情報組織学(再論)--社長の条件(8)

2005/08/10
戦略的情報組織学(再論)--社長の条件(8)

社長の条件(6)で、「組織を活かす力、改革する力」について述べた。しかし、これは、少し抽象論に偏りすぎたようである。この記事に先立って、私は4月23日にSH情報文化研究会で「戦略的情報組織学」という演題で講演している。
http://www.sciencehouse.jp/research/20050423strategy_info.pdf
同じ内容をいくつかの大学でも話したが、目的意識が鮮明だったせいもあって、学生らの大きな反響を呼んだ。
「戦略的情報組織学」の講演内容に沿って社長の条件(6)で述べた「組織を活かす力、改革する力」を再論してみたい。
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戦略的情報組織学
組織と戦略
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目 次
1.問題意識
 1-1.「組織」の不思議
 1-2.組織の破綻と問題意識
 1-3.イノベーションを阻むもの
2.戦略的情報組織学のすすめ
 2-1.人は、組織なくして生存なし
 2-2.組織の内在的引力と運動
 2-3.組織の基礎的存在様式
 2-4.メタ組織関係とバリューネット
 2-5.戦略的情報組織の点検項目
3.組織の存立を脅かすもの
 3-1.「社会貢献と見返り」の陥穽
 3-2.情報共有の陥穽
 3-3.戦略プロセス共有化の陥穽
 3-4.行動様式学習の陥穽
 3-5. 誇りと希望の陥穽
 3-6.メタ組織関係の陥穽
 3-7.バリューネットワークの陥穽
4.解決の一般原則
 4-1.組織内の問題について
 4-2.メタ組織関係とバリューネットワークの問題について
5.解決の原則
 <1>哲学の力
 <2>情報機会=学習機会
 <3>学習の力
 <4>組織の正当性と組織心理学の力
 <5>メタ組織関係
 <6>バリューネットワーク
6.引用文献
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1.問題意識
1-1.「組織」の不思議
一人の人は、たくさんの組織に属することが出来る。一つの組織には、たくさんの人がいるが、必ずしも固定メンバーとは限らない。組織とは、捕らえればその姿を失う水面の波、水の流れや滝のような、定常流的実在である。組織とは、過去から未来へと姿を変える一瞬をつなぎとめる相互関係の集積である。
1-2.組織の破綻と問題意識
問題は分かっているはずだ。だが、行政組織は自己変革に失敗し、企業は倒産する。
秀吉の武将群がなぜ自己破滅的「朝鮮出兵」に至ったか。--予定される領地分配を前提条件に常に現状の財力を超える兵力を抱える組織戦略が、秀吉の全国統一によって意味を 失った。しかし、武将間の力学バランスを維持するためには、過剰な兵士を減らすことが出来なかったのである。部分の合理性は全体の合理性を裏切っていたのである。部分の最適化が全体の最適化に通ずる(見えざる神の手の仕業がある)という近代社会と経済の楽観論は、しばじば裏切られるのである。
国鉄は、国家権力による解体にいたるまで、なぜ改革が出来なかったのか。--改革は当事者の痛みを不可欠としていた。当事者の快適は、国民の不快だった。部分の最適化が全体の最適化に通ずる(見えざる神の手の仕業がある)という近代社会と経済の楽観論は、しばじば裏切られるのである。
イノベーションに成功する企業と失敗する企業があるのはなぜか。--企業内各部門間の利害が必ずしも一致しないこと、部分の最適化が全体の最適化に通ずる(見えざる神の手の仕業がある)という近代社会と経済の楽観論が裏切られている現実がある。学習伝播が、部門間の壁や派閥の壁、馬鹿の壁に阻まれて、限りなく阻害されて、イノベーション速度が環境の変化に間に合わなくなって経営の失敗、ひいては破綻にいたるのである。
道路公団や社会保険庁はなぜ自己改革が出来ないのか。--改革は当事者の痛みを不可欠としている。国民の不快は、当事者の快適である。部分の最適化が全体の最適化に反しているのである。
1-3.イノベーションを阻むもの
部分的最適化は全体的最適化につながるという神話--部分的最適化はしばしば全体的最適化を裏切る。
現代の腐敗の病理は下記のような部分にある。
1)戦略的意思統一徹底への力不足? 負の補償圧力がある
2)情報共有化の遅れ、学習能力の不足、「舵の舵」を切る能力の不足
3)社会心理学の限界、哲学の限界、教育の限界
4)社会性の不足とコミュニケーションデザインの不足
詳しくは後に述べる。
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2.戦略的情報組織学のすすめ
2-1.人は、組織なくして生存なし
1)人は、おおむね社会を離れては生存しない。ロビンソンクルーソーの思考実験をみよ。
2)社会は、無数の社会的組織の複合体によって成立している。家族、地域団体、行政、国家、学校、企業、NPO、・・・。
3)人は、組織に貢献することによって組織から安全と生存に必要な対価を得ている。人は、組織に属することなくして、おおむね人は働くことも生きてゆくこともできない。
4)組織は、社会に貢献することによって、社会に存在を許されて、保護される。社会に貢献することのない組織は、保護されず、競争に敗れて消滅する。
2-2.組織の内在的引力と運動
水面に波が生まれるように、人の群の中に組織が生まれるには、水分子間に互いに引き合う力が作用するのと同じように、人々が引き合う引力がある。寄せれば引き、引けば寄せる。よいことをすれば、ずうずうしい他人が平衡を保とうと「補償」する。正直なロバは疲弊する。
組織は、他の組織と連携しまたは争い、競争し、干渉しあい、構成メンバーは絶えず入れ替わる。場合によって、争いに負け、競争に敗れ、頑なために社会に不適合を起こして、危機に瀕する。危機を自己変革によって乗り切れる組織と敗れ去る組織がある。一つの組織がよいことをすれば、ずうずうしい他の組織が平衡を保とうと「補償」する。正直なロバ組織は疲弊する。
2-3.組織の基礎的存在様式
組織の存立の基礎的条件はかきのとおりである。
1)組織は社会貢献の理念と目標を持っている。構成員には、その社会貢献の見返りが期待できる。
2)組織を取り巻く社会的経済的環境(前方+組織内+後方)の情報を共有している。
3)理念と目標を実現する戦略と手順に関する理解が共有されていて、そのプロセスについての予見が共有されている。
4)戦略と手順を実現する行動様式が構成員の各自の身についている。暗黙の内に互いに他を補完する習慣が成長している。
5)組織の拠って来たる由来と現在に誇りがあり、未来に希望がある。
2-4.メタ組織関係とバリューネット--有用性と阻害性
メタ組織関係とバリューネットワークは、組織の存続には必要だが、イノベーションの阻害要因でもある。
1)組織は、他の組織と干渉しあい、互いに補完しあって、よりよく存在しようとする傾向がある。一つの組織の新しい行動は、社会秩序や経済秩序を乱すものとして反撃に合い、周囲の個別組織やメタ組織(行政指導、業界団体、NPO連合、企業の組合など)によって押し戻される。社会の安定には役立つが、イノベーションは裏切られる。
2)バリューネットワークの成立と相互維持が成立する。「コスト最小&利益最大」の企業と組織のネットワークが成立している。組織の新しい行動は、 「コスト最小&利益最大」を一度は裏切るので、周囲からも組織内からも大きな反撃にあう。経済秩序は安定するが、経済イノベーションは阻害される。
☆部分の最適化は全体の最適化に一時的に違反する。
☆全体の最適化は、一時的に部分的最適化全体の抵抗にあう。
2-5.戦略的情報組織の点検項目
<1>組織内の問題
(1)「社会貢献とその見返り」が、その組織にあるか。
(2)「情報共有の機会とその学習能力」が、その組織にあるか。
(3)「戦略プロセス共通理解の機会と学習能力」が、その組織にあるか。
(4)「各員の行動様式を発見して相互に理解しうる学習能力」が、その組織にあるか。
(5)「組織についての誇りと未来に対する誇り」が、その組織にはあるか。
<2>メタ組織関係とバリューネットワークの問題
(1)一つの組織の変化は、既存のメタ組織の枠に収まるか、それを超えられるか。
(2)新しい事業は、バリューネットワークの枠内で実現できるか、既存のバリューネットワークの外でのみ可能か。
 補足: いわゆる「系列」とは、バリューネットワークを門閥と資本関係で結合したものである。
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3.組織の存立を脅かすもの
3-1.「社会貢献と見返り」の陥穽
「社会貢献と見返り」は組織存立の重要条件である。
(例1)「日本放送の経済価値を上げる」+「株主利益」は、 「社会貢献とその見返り」か。 「日本放送の経済価値を上げる」は関係者だけの部分的最適化で、社会的最適化ではない。つまり、「日本放送の経済価値を上げる」+「株主利益」は、「社会貢献とその見返り」のように見えて、「見返りと見返り」だけなので、社会的存立が拒絶にあう。
面白い事件で、ある意味で期待もしたが、不首尾に終わった。それにはわけがあったというべきである。
(例2)「システム販売(マルチ商法)」はすべての参加者が儲かる仕組みなので、社会に貢献している。主催者や幹部が儲けてなぜ悪い、か。マルチの網の目の末端には、幹部に上納しただけで、その先のカモを得られない端境に悲惨なカモが大量に発生する。幹部たちの部分的最適化は公共的最適化を裏切っているのである。社会的被害は大きい。刑事罰によって処罰される。
☆通常の企業活動、行政の行動は、社会に富やサービスを提供して、人々の快適な生存と子孫の繁栄を支援する。その社会にある他の組織と個人はこぞってこれらの担い手である企業や行政を支えて、その対価を支払うのである。社会を裏切る組織は社会によって裁かれる。
3-2.情報共有の陥穽
1)情報機会は、ますます増加しているが、学ばない人は学ばない。バカの壁は厚い。
2)学ぶ人がいても、学習は不均質に始まり、組織内に行き当たるまでに時間がかかる。
3)組織にはそのテーマと組織の体質によって最適な学習速度(学習伝播速度の壁)がある。
4)最適な学習速度以上に学習を強要すると学習に対する拒否反応を引き起こして、組織は内部分裂を起こし、派閥争いが誘発される。派閥争いは、学習伝播を派閥間で遮断する。
5)自己にとって最適な学習速度では、環境の変化に遅れをとり、自己保持能力の崩壊を招く。倒産や組織破綻にいたる。
6)学習と努力、情報共有化支援システムだけでは組織の破綻を救済することは出来ない。
7)イノベーションが起こる前に組織が持たなくなる。
3-3.戦略プロセス共有化の陥穽
1)ここには、前項と同じ学習の問題がある。学習伝播速度の壁である。
2)戦略と手順に関する理解が共有されていて、そのプロセスの予見が共有されていれば、人々は一心に働くが、その逆ならば疑心暗鬼となり、心も醒め、手も止まってしまう。派閥抗争が激化する。
3)理解と予見が共有できるためには、学習する組織であることが必須である。しかし、学習には、学習伝播速度の壁がある。無理な学習の強要は、組織の破綻を招く。
3-4.行動様式学習の陥穽
1)新たな戦略的プロセスが理解されても、各自の行動様式が追いつかないことがある。ここにも、「学習伝播速度の壁」の問題がある。
2)「理屈が分かっても、体がついてゆかない」現象が生ずる。行動様式は、理解だけでは身につかない。
3)個人の習慣となり、周囲も協調的動作が保たれなければ、新しい行動様式は身に着かない。
4)組織では、暗黙の内に互いに他を補完する習慣が成長している。一人が学んでも周囲がそれを押し戻す。各自の行動様式は、容易には変化しない。
5)大きな組織は変化しにくい。変化しかけても復元力が働く。
6)斬新的進化は出来ても、イノベーションは事実上拒絶される。
7)イノベーションの前に、組織は社会に見捨てられ、競争相手に敗北して破綻する。イノベーションの速度が環境の変化の速度にまにあわないからである。
3-5. 誇りと希望の陥穽
1)人は、パンのみにて生きるにあらず。
2)組織の拠って来たる由来と現在に誇りがあり、未来に希望がある、でなければ人は力が出ない。組織としての集中力と問題解決能力を失う。
3) 誇りと希望がなければ、問題は発見されても、解決の努力は放置される。
3-6.メタ組織関係の陥穽
1)組織の行動を変化させるとメタ組織に押し戻される。
2)規制や指導がある。
3)既存のメタ組織の中では、イノベーションが不能である。
3-7.バリューネットワークの陥穽
1)企業は、「最小コストで最大利益」を他社との取引の中で築くために、よい関係を互いに築いてきた。
2)他に変えがたい、利益の相互関係が多方面に階層的に構築される。これがバリューネットワークである。
3)バリューネットワークを離れれば、市場性のない製品やサービスを提供せざるを得なくなり、競争に敗北する。
4)新商品や新サービスは、企業の利益を一時的に損なうので、組織の下から提案があっても、上に行くにしたがって古い落とされて、消されてゆく。
5)既存のバリューネットワークの中ではイノベーションは実現できない。
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4.解決の一般原則
4-1.組織内の問題について
1)組織の理念と目標が人類の究極の目標に合致しているか、の点検能力(哲学の力)が必要である。
2)情報機会=学習機会を組織内平等に強化する必要がある。
3)学習する組織であり続ける必要がある。
4)理念と目標に向かって、各員の心の満足が得られる組織能力(組織の正当性と組織心理学の力)が必要である。
5)これらの満足は必要条件ではあるが十分条件ではない。これらを満足しても、イノベーションは成功しない。次項参照。
4-2.メタ組織関係とバリューネットワークの問題について
<1>メタ組織関係の問題
(1)メタ組織(所属する社会分野、業界など)からいつでも出る勇気と見識があるか。単純に出れば、自滅の危険は避けられない。
(2)メタ組織の歴史的意義と限界、発生と成熟、衰退と消滅の歴史観があるか。行政指導、業界団体、NPO連合、企業の組合などの消長観が必要である。発生と成長期には協力し、成熟期には距離をおき、衰退と消滅の時期には離れるというスタンスを忘れるべきではない。
(3)イノベーションには、新しいメタ組織に移行するか、これを創造する力が必要である。
<2>バリューネットワークの問題
(1)現在のバリューネットワークから出る勇気があるか。単純に出れば、自滅の危険は避けられない。
(2)バリューネットワークの消長観が必要である。発生と成長期には協力し、成熟期には距離をおき、衰退と消滅の時期には離れるというスタンスを忘れるべきではない。
(3)イノベーションには、新しいバリューネットワークに移行するか、これを創造する力が必要である。
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5.解決の原則
<1>哲学の力
(1)ギリシャの哲学は都市国家の市民生活の指針と国家の運動原理を説くものであった。
(2)ヘーゲルを境に、哲学は政治運動と個人の思索哲学に分裂した。
(3)現代の哲学は、個人の思索の方法に矮小化されている。
(4)個人の思索哲学に加えて、社会哲学と国家哲学、人類(共生)哲学の開発発展が求められている。(私見)
<2>情報機会=学習機会
(1)組織の内外
1)日々の戦略には、組織の内外(周辺)情報が必要である。
2)前方情報(市場情報)、組織内情報(良し悪しを含む)、後方情報(協力会社など)の情報収集能力とメンバーへのあくなき配信努力が必要。
3)電子的情報システムの援用も必要。
(2)組織と一見無関係の世界を学習する機会の強化
1)イノベーションのためには、人類の究極の目標に関わる情報が必要である。
2)学術、政治、国際情報を収集し、未来を予測しやすくする。
3)電子的情報システムの援用も必要。(私見)
<3>学習の力
組織の存続とイノベーションの成功のためには、学習の力が必要である。
(1)システム思考
(2)自己マスタリー
(3)メンタル・モデルの克服
(4)共通ビジョンの構築
(5)チーム学習
(ピーター・M・センゲ{1})
<4>組織の正当性と組織心理学の力
(1)組織の発生と歴史的正当性、未来に対する確信を点検する能力が必要である。歴史的正当性や未来に対する確信がなければ、組織は自滅する。
(2)正当性と確信があっても、メンバー個人の社会性が欠落していれば、組織の力は発揮できない。
(3)現代心理学の限界
 1)フロイトの発達段階説(性欲偏重心理学)
  --口唇期(Oral Stage):0~1.5歳、肛門期(Anal Stage):1.5~3歳、男根期(Phallic Stage):3~6.5歳、潜伏期(Latency Period):6.5~11.5歳、性器期(Genital Phase):11.5歳以降--
 2)マズローの欲求の五段階発展説の限界からインド哲学を経て超人格(トランスパーソナル)理論へ
  --生理的欲求,安全の欲求,親和の欲求,自我の欲求,自己実現の欲求--/--「死の欲望」の発見といびつな心理学へ--
 3)ピアジェの「発達段階説」から、新ピアジェ派の登場へ
  --感覚運動段階(Sensory-Motor Stage):0~2歳、前操作段階(Preoperational Stage):2~7、8歳、具体的操作段階(Concrete Operation Stage)7、8歳~11、12歳、形式的操作段階(Formal Operation Stage):12歳以降--/--弁証法的認知発展--
☆現代心理学は、欲望と個人の人格に矮小化されている。個人の欲望と公教育の入り口までを解明したが、個人が学習によって獲得する社会性を解明していない。社会性獲得の心理学が必要である。(私見)
<5>メタ組織関係
(1)メタ組織を客観的に観察する能力が必要である。電子的情報システムが支援する場合もある。
(2)メタ組織が歴史的使命を終えるときを、いち早く予見する力が必要である。
(3)組織を変えるにはメタ組織も変えなければ、押し戻される。メタ組織を出れば、存続が危うい。
(4)別のメタ組織(新たに作ってでも)の中に、小さい別の組織を作ることが成功確率を上げる。現行組織内に別組織を作ると組織内圧力に敗北して、イノベーションは成功しない。(私見)
<6>バリューネットワーク
(1)既存のバリューネットワークを客観的に観察する能力が必要である。電子的情報システムが支援する場合もある。
(2)バリューネットワークが歴史的使命を終えるときを、いち早く予見する力が必要である。
(3)組織を変えるにはバリューネットワークも変えなければ、押し戻される。バリューネットワークを出れば、存続が危うい。
(4)別のバリューネットワーク(新たに作ってでも)の中に、小さい別の会社を作ることが成功確率を上げる。現行組織内に別組織を作ると組織内圧力に敗北して、イノベーションは成功しない。
(クレイトン・クリステンセン[2])
補足
◎ビールゲーム(流通在庫の変動圧力)の教訓
  ピーター・M・センゲ
 1)構造が行動を決定する。
  人を替えても、構造が変わらなければ同じおろかさを繰り返す。
 2)人間組織の構造は複雑微妙である。
  情報収集/意思決定/実行
 3)考え方を変えることが改善につながる。
  部分最適化の考えをやめて、全体最適化を考える。
◎システム思考の法則
  ピーター・M・センゲ[1]
 1)今日の問題は昨日の「解決策」から来る。
  問題は拡大する。
 2)システムは押せば押すほど強く押し返す。
  均衡を保とうとする。悪の「補償行動」が起こる。
 3)状況は一端好転したから悪化する。
  思いつきの解決は一時的好転をもたらす。
 4)安易な出口は通常元に戻る。
 5)治療薬が病気そのものよりも問題であることがある。
 6)急がば回れ。
  最適学習速度
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6. 参考文献
{1}ピーター・M ・センゲ著、守部信之訳、「最強組織の法則」、徳間書店(1995 )
{2}クレイトン・クリステンセン著、伊豆原弓訳、「イノベーションのジレンマ」、SHOEISHA (2001 )
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琵琶

(補1)「鐘の声 ブログ」はリンクフリーです。ただし、「鐘の声 ブログ」の記事の一部または全部を引用または翻案して、公的に発言または発表される場合は、事前にメール等でお知らせください。[→連絡先]
(補2)この記事が含まれるシリーズの記事の一覧は下記(別サイト)のとおりです。
  社長の条件シリーズの記事一覧 (GO!)
(補3)ブログ「鐘の声」には、10個ほどのシリーズとシリーズ以外の一般記事があります。シリーズの全体構成やシリーズ別の記事一覧は下記(別サイト)にあります。
  ☆「鐘の声」の全体構成(「鐘の声 ブログ」記事マップ)☆ (GO!)

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